Groupe PhysioExtra : reprendre le flambeau, sans perdre la flamme
Pascal Gagnon a été le premier physiothérapeute embauché par PhysioExtra, en 1999. La jeune entreprise, fondée en 1997, avait besoin de bras – ou de mains ! – pour ouvrir un deuxième point de service. Aujourd’hui, 27 ans et 45 cliniques plus tard, l’entrepreneur dirige l’un des plus grands réseaux de cliniques privées en réadaptation au Québec. Celui qui ne s’imaginait pas devenir chef d’entreprise nous raconte comment il a tracé sa voie.
De physio à PDG
Si Pascal Gagnon ne se destinait pas nécessairement à devenir chef d’entreprise, le chapeau de gestionnaire a tout de suite semblé à sa taille. « Je n’avais pas de vision claire de l’entrepreneuriat, comme je n’ai pas beaucoup de modèles d’entrepreneurs dans mon entourage, dit-il. Mais je viens du sport compétitif, et l’idée du dépassement, de voir progresser les équipes, ça, ça me parlait. »
Lorsque le fondateur de PhysioExtra, Alain Racine, lui a lancé le défi d’ouvrir une nouvelle clinique, Pascal Gagnon a rapidement fait montre de son leadership naturel. En quelques années, le groupe a ouvert une nouvelle adresse à Lachenaie, puis une autre à Terrebonne – et le modèle a fait boule de neige. En quelques années, le réseau a pris son expansion à travers la grande région de Montréal, puis la province, en s’appuyant entre autres sur la détermination de son principal gestionnaire. Mais le physiothérapeute de formation était-il mûr pour devenir président-directeur général de cette entreprise florissante ?
Le transfert aux employés est l’une des formes de repreneuriat les moins envisagées par les propriétaires d’entreprise. Moins d’un plan de relève sur cinq prévoit ce type de succession, qui comporte pourtant de nombreux avantages.
La gouvernance comme ingrédient secret
Au moment où le fondateur de PhysioExtra a souhaité céder les rênes de son entreprise, le groupe d’actionnaires internes ayant Pascal Gagnon à sa tête apparaissait comme le repreneur idéal. « L’avantage du repreneuriat interne, c’est que tu ne pars pas de zéro, surtout quand tu as occupé pas mal tous les postes dans l’entreprise », dit le PDG actuel du réseau. Le défi dans le transfert du Groupe PhysioExtra résidait plutôt dans sa structure d’actionnariat. « Nous sommes 12 actionnaires, explique Pascal Gagnon. Ce qui veut dire 12 visions différentes. » Dans ce contexte, comment avoir les coudées franches pour diriger ?
Le changement de garde à la tête du groupe s’est accompagné d’une profonde réforme de la gouvernance. « Puisque chaque clinique possédait son propre groupe d’actionnaires, on a d’abord égalisé les actions, pour créer un holding global. Puis, on a intégré des administrateurs externes au conseil d’administration, présidé par Michel Clair, administrateur chevronné et sommité en santé, on a clarifié les rôles et responsabilités, créé des comités relevant du CA et fait un exercice de planification stratégique. » Ces bonnes pratiques de gouvernance donnent aux dirigeants la marge de manœuvre pour veiller aux affaires courantes et faire avancer l’entreprise.
« C’était important de tracer une ligne entre les actionnaires et le conseil d’administration, de bien définir les rôles et responsabilités de chacun. Ça permet d’objectiver les décisions d’affaires. »
Pascal Gagnon, président-directeur général, Groupe PhysioExtra
Construire sur les bases existantes
Autre défi lorsque les opérations sont décentralisées comme c’est le cas au sein du Groupe PhysioExtra : faire vivre la culture d’entreprise. Le réseau est réparti aux quatre coins du Québec et compte maintenant quelque 600 employés. En reprenant l’entreprise, Pascal Gagnon voulait la faire croître, tout en gardant les valeurs de celle-ci bien vivantes.
« Il faut savoir communiquer à nos équipes ce qu’on fait, mais surtout qu’elles comprennent pourquoi on le fait. »
Pascal Gagnon, président-directeur général, Groupe PhysioExtra
« Avoir du plaisir dans ce qu’on fait, être des précurseurs et innover, s’inspirer des meilleures pratiques, tous domaines confondus; ce sont des fondamentaux qui étaient présents dès les débuts, en 1997 », dit l’entrepreneur.
Et cette notion de plaisir, est-elle encore au cœur du quotidien du chef d’entreprise ? « J’aime encore ça, la physiothérapie. C’est pour ça que je pratique encore quelques heures par semaine et que j’ai quelques mandats d’enseignements ! » Pascal Gagnon est peut-être devenu la tête dirigeante d’une grande entreprise, mais le physiothérapeute a su garder les pieds sur terre.
Quel est le meilleur conseil qu’on vous a donné dans votre parcours entrepreneurial ?
« J’ai eu la chance d’avoir un entretien avec l’homme d’affaires Alain Bouchard. Il a insisté sur la nécessité de bien former et d’appuyer nos gestionnaires en cliniques par une équipe de directeurs et directrices régionaux qui sauraient être la courroie de transmission avec notre équipe administrative. Ces postes de cadres intermédiaires chez nous, supervisés par une excellente directrice des opérations, m’ont permis de déléguer le volet opérationnel pour me concentrer sur le développement et la croissance de l’entreprise »
Conseil Desjardins
Comment préparer la transition quand le repreneur est un employé ?
Les propriétaires d’entreprise qui flirtent avec l’idée de la retraite peinent souvent à identifier un repreneur potentiel. Pourtant, le candidat ou les candidats idéaux se trouvent parfois sous leur nez, fait observer Richard Quinn, directeur principal, Transfert d’entreprises, chez Desjardins.
Passer le flambeau à l’interne comporte des avantages non négligeables. Cette relève potentielle a entre autres une grande connaissance des opérations et du marché dans lequel évolue l’entreprise. Une longueur d’avance qui peut simplifier la transition et favoriser son succès.
« Là où la situation devient délicate, c’est que l’acquéreur est un employé pendant la journée. Mais au moment de passer à la table de négociations, il doit discuter d’égal à égal avec son patron, un propriétaire qui a, la plupart du temps, un investissement émotionnel dans l’entreprise qu’il a bâtie », dit Richard Quinn.
Dans ce contexte, l’intervention de tiers neutres vient faciliter le processus d’acquisition, à prix juste et dans les meilleures conditions possibles pour la suite.
Une bonne idée, la reprise collective ?
Le partage des risques et des responsabilités est souvent ce qui motive un groupe de repreneurs à s’unir. « Il faut toutefois s’assurer d’avoir une vision commune, d’avoir des profils complémentaires, et de bien se mettre d’accord sur le partage de l’actionnariat », met en garde Richard Quinn.
Au même titre que le plan de transfert d’entreprise, la convention entre actionnaires devient alors l’une des pierres angulaires de la transaction.
La souplesse nécessaire pour grandir
Si le transfert d’une entreprise ne se résume pas au financement, la structure du montage financier reste un élément déterminant d’une telle acquisition. Lorsqu’elles accompagnent les entrepreneurs cédants et repreneurs à cette étape, les équipes de Desjardins proposent des stratégies sur mesure.
« On privilégie la souplesse, précise le directeur principal. On veut qu’il y ait de l’espace dans le montage financier pour croître. » Parce qu’une entreprise existante constitue un véritable tremplin pour un repreneur qui souhaite concrétiser sa propre vision entrepreneuriale, redynamiser les affaires et les amener plus loin.